引言1954年，德鲁克在其名著《管理的实践》中首次提出人力资源的概念。这位管理学巨匠之所以提出这一概念，是想表达传统“人事”概念所不能表达的意思。虽然人力资源管理的历史不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末工业革命为肇始，到20世纪70年代，这一时期可称为传统的人事管理阶段。20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。较之于传统的人事管理，人力资源管理本身就是一个象征进步、文明、科学、合理的褒义词。但是，我们是否真正弄懂了“人事管理”与“人力资源管理”的本质区别？从表面上看，人力资源管理所带来的最大变化在于：企业和管理者开始将人看做一种资源。简而言之：传统的人事管理以“事”为本，而人力资源管理以“人”为本。这种说法看似颇有道理，但在我看来，这种理解还远没有触及管理的本质。如果说人力资源管理是建立在“以人为本”基础上，那么“人”本身就是目的，这一目的是不能动的。其实，无论社会如何变化，在人类的生理机制没有发生根本性变化的前提下，人类的心理机制就不可能发生根本性的变化。换句话说，数百年来，人性并未发生根本性变化。因此，人力资源管理绝不是改变人性的管理，而应当是顺应人性的管理。如果我们承认人力资源管理是以“人”为本的管理，那么，只能通过控制“事”这一手段来适应“人”这一目的。正是在这个意义上，本文郑重指出：“人事管理”与“人力资源管理”的本质差别并不像人们普遍认为的那样：人事管理看重“事”，人力资源管理看重“人”——二者的本质差异恰恰是“错位”的——“人事管理”的本质在于“控制人”，也就是说，人事管理是通过控制人来适应事，而“人力资源管理”的本质在于通过控制事来适应人，最终通过对人的关怀和提升，促进人的全面发展。人力资源管理是建立在洞察人性的基础上，而人性是无所谓善恶的，人性只是人类最本质的心理、生理乃至遗传属性。人性表现在不同的方面，就会导致不同的结果，这就是人们常说的“人性善”或“人性恶”。人力资源管理的本质就在于把人类发乎自然本性的各种行为转化为管理者需要的结果。 从“苍蝇效应”到“合作模式”管理是一种借助他人的合作来实现自己意愿的一种调控行为。不同的人力资源管理模式源于不同的人性假设。在“人性恶”的假设之下，人生来是“不合作”的。如何应对员工因为“人性恶”而产生的不合作行为，一直是企业管理尤其是人力资源管理中的核心问题之一。其实，从人性的角度讲，合作不能是一种强迫性行为，只有能给自己带来好处时，人们才愿意合作。因此，面对“不合作”的员工，不要采取任何妄图劝善惩恶扭转人性的方式，而是要“控制事”，让它来“适应人”。正如上文所说，人事管理与人力资源管理的最大差别在于：前者是通过控制人来做事，后者是通过调整事来适应人。  从“踢桶效应”到“态度模式”先来看一个简单的数学问题：A+1-1=？也许大家都会不加思索地得出答案：A。这在数学上也许是正确的，但在“人性学”领域，这是错误的。如果你不信，不妨看看下面的故事：有一位老汉住在一个广场边，广场上有一些废铁桶。一群小学生每天上学、放学经过广场时，都要对那些铁桶拳打脚踢，以此取乐。老汉有心脏病，那些噪声让他不堪忍受。但老汉没有直接制止。有一天，他拦住那群学生，对他们说，我很喜欢听踢铁桶的声音，如果你们每天都来踢，我就给你们每人每天1元钱。小学生们很高兴，踢打铁桶更加卖力。一周后，老汉又拦住那群学生，说我现在经济情况很糟，不能再付给你们踢桶的钱了，但我还是希望你们每天都免费为我踢一阵子。学生们愤怒地拒绝了——不给钱了，谁替你免费干活。即使放学路过此地，下意识地准备踢桶时，突然想到踢桶已经没有任何报酬，还是悻悻地放弃了踢桶的打算。有的孩子甚至把这些废桶搬走了，以免老汉享受其他人无偿为他踢桶的乐趣。老汉复得安宁。我们不妨将故事中的现象称之为“踢桶效应”。至此，我们应当明确，“A+1-1”在人学领域的答案应该是零。“A”便是把孩子们每天踢桶这一行为，“1”为老汉每天付出的钱，后来老汉又把这1元钱减去了，这就是”A+1-1″，结果是什么呢？并不等于原来的”A”，而是等于零——原来的那个“A”也不复存在了。同样的东西，得到又失去，从数学上讲，应该对原来的状态没有影响。但在人学中，效果则大不一样。人性在“得”与“失”之间淋漓尽致的表现出来。从态度上看，人力资源管理关注的核心理念只有两个：一是我们之前谈过的合作，二是忠诚。因为所谓管理，就是借助他人的配合达到自己想要的效果。员工态度的改变不能靠粗暴的扭转或简单的奖励与惩罚，而应建立在人性基础上的“得”、“失”双向协调——“设立”并“错开”对方的心理参照标杆。值得指出的是，人力资源管理绝不只是建立在“人性恶”的假设上。很多时候，发掘引导“人性善”，也可以带来好的结果。例如，香烟盒子上都印有“吸烟有害健康”字样，但是对于戒烟几乎没有任何作用，因为吸烟的人一般都不太在乎自己的健康。而倘若改为“吸烟有害他人健康”或“吸烟有害环境”，效果可能就会大打折扣。因为，损害他人利益会激起吸烟者的责任意识，反而有利于消费者减少甚至戒除吸烟。 从“蚂蚁效应”到“胜任模式”让我们先看一个著名的智力问题。一只蚂蚁爬树。第一天早上从树根出发，晚上到达树梢，用了一整天的时间。当然，它不是匀速前进，而是时快时慢。第二天，还是这只蚂蚁，从树上下来。早上从树梢出发，晚上达到树根，也用了一整天的时间。同样，它也不是匀速前进，而时快时慢。问：是否存在这样一种情况，这只蚂蚁在两天的同一时间到达树上的同一地点。这是一道非常著名的智力难题。按照常规的思路，很难得到答案，但是只要稍微转换一下问题情境，问题便迎刃而解。还是这棵树，假设有两只蚂蚁，一只蚂蚁从下往上爬，另一只蚂蚁从下往上爬，那么，这两只蚂蚁一定会在某一点相遇，这就证明了一定有这种情况：这只蚂蚁在两天内同一时间到达树上的同一地点。解决这个问题的关键在于将“一只蚂蚁在两天里爬树”这个问题情境转化为“两只蚂蚁在一天里爬树”。其实，这两种问题情境在本质上是一致的。但后者能轻松解决难题。这就是以研究创造性思维而著称的“格式塔心理学”。“格式塔心理学”的本质就是转换问题情境。我不妨把将这一原理总结为“蚂蚁效应”。在人力资源管理中，员工并非没有创造力和敬业精神，而是我们的管理者往往不善于转换问题情境使之适合员工。人力资源管理与开发，说白了就是对员工的工作态度和工作水平的。而在这一过程中，“胜任”是对员工最大的激励，或者说，人力资源管理的目的就在于让员工感到胜任——只有从事自己能够胜任的工作，员工才有成就感。如何让员工感到自己胜任，一直是人力资源管理中的一个难题。按照以人为本的精神，胜任不是要求所有员工都实现某一目标，而是把整体目标转换或者分解成员工可以理解的不同部分，这就涉及企业中组织架构的变革——设立首席关怀官。 呼之欲出的“首席关怀官”在企业中，有各种各样的首席官员，例如首席执行官、首席财务官、首席运营官、首席风险官等。从人文关怀的角度出发，企业中还应设立首席关怀官。目前国内人力资源管理界对人力资源的本质认识不足，大多数理念来自国外。例如我们常用的词汇——、筛选、开发、评估、薪酬管理等，我们更多的是学到了这些工具性的东西，而这些只是西方管理皮毛，真正的核心——“对人性的把握和顺应”我们却远未触及。首席关怀官在某种程度上体现了企业对人性的尊重和顺应，它有两大职能：分解企业战略和垂直关怀员工。首席关怀官可以由企业老总或副总兼任，甚至首席关怀官这一职位本身也可以是隐性的，但一定要由企业顶级高管或德高望众的资深领导来担任。因此，首席关怀官绝不是“工会主席”，也不是人力资源总监，而是掌握“尚方宝剑”的“国务卿”甚至“太上皇”，因为只有这样才能形成一种垂直势能，超越企业其他主管，把对企业愿景目标的分解和对员工的垂直关怀直接结合起来。如果说首席执行官、首席财务官、首席运营官等职位的功能是从不同的角度构建企业的宏伟愿景与战略目标的话，那么，首席关怀官就是从员工的角度去分解和转换这些愿景、目标，使之能够真正变成适应员工的一个个可以执行并能够胜任的工作节点。首席关怀官应该既熟悉企业的战略目标和发展愿景，又熟悉员工的态度与能力，洞察人性的深层本质，他不是建筑师，而是室内装潢师，他要把企业战略构建的毛坯房装扮起来，使之更加人性化，使之满足员工的工作和生活要求。总之，参透管理本质的唯一路径在于以人为本。既然以人为本，人便是目的，传统的“控制人、适应事”的人事管理模式应该转变为“控制事、适应人”的人力资源战略。这便是企业建立人力资源管理的未来方向。